Контроль персонала. Зачем он нужен, если я собрал команду профессионалов?

11-05-2021

Никто не любит, когда его контролируют.

Ладно, может быть, такие люди и есть, но их явное меньшинство. Особенно, люди не любят, когда контролируют их во время работы. Особенно, когда контролируют с помощью непонятных и беспристрастных программ.

Да, в этом есть логика:
1. Я - профессионал в своей сфере и я лучше знаю, как строить свою работу;
2. Вы наняли меня на работу, а теперь пытаетесь усомниться в моих компетенциях и честности?
3. Я выполняю все задачи вовремя, без срыва дедлайнов. Зачем мне дополнительный контроль?
4. Моя работа не такая сложная, чтобы мониторить её;
5. Ваш контроль - это дополнительное давление на меня. Я не могу сосредоточиться.

Все эти тезисы лежат на поверхности и, при беглом взгляде, действительно звучат разумно и справедливо. Но, как показывает практика, чаще всего эти утверждения довольно легко опровергаются. Да, любой опытный сотрудник, действительно лучше знает, как оптимизировать свой график и перераспределить нагрузку. И несомненно профессионалы в своей сфере не нуждаются в дополнительном контроле...или нуждаются?

Как показывает разбор кейсов наших текущих компаний-пользователей и собственные исследования своих сервисов внутри Angiga, сервисы по дополнительному мониторингу правда повышают эффективность работы, расходования времени и количество закрытых задач. Давайте кратко разберемся в причинах такого парадокса.

Во-первых, человеческий фактор. Как известно, мозг - один из самых ленивых органов человека. Чтобы заставлять его работать, нужны стимулы. “Ленивые” стимулы - упростить свою работу так, чтобы выполнить её быстро (не важно качество, важен только результат) и уйти в состояние покоя. “Продуктивные” стимулы - поставить мозг в ситуацию, когда его силы будут направлены не на упрощение, а на улучшение результата работы.

Во-вторых, социализация. Каким бы продуктивным, мотивированным трудоголиком вы не были, всегда есть момент социальных взаимодействий внутри команды и общение с коллегами, принявшими для себя путь наименьшего сопротивления и минимизации трудозатрат. Когда вы будете видеть, что при разных вложениях вы получаете примерно равный результат (в денежном выражении), вопрос о качестве работы начнёт отходить на второй план. По нашим наблюдениям, при наличии в команде из 10 человек, двух-трёх “подрывающих”, и полном отсутствии контроля, общая эффективность работы команды снижается с течением времени и усредняется с показателями “худших” сотрудников. Ситуация становится еще более сложной, если не с чем или не с кем сравнивать показатели. Такое происходит либо в молодых коллективах (старпапах), либо при малом количестве сотрудников, либо в моменты стагнации вашей сферы бизнеса, когда сниженные финансовые показателя планомерно становятся новой “нормой” для всех. Базовые программы по учёту рабочего времени или перемещению в рабочее время позволяют быстро выявлять “негативных” сотрудников и выявлять причины падения продуктивности.

В-третьих, неправильная мотивация и вектор роста. Довольно распространенным мнением в кругу управленцев считается, что лучший мотиватор - это деньги и, при первичном опросе сотрудников, так и получается. Но при более детальном разборе выясняется, что одним движет желание стать лидером команды, другой хочет, чтобы руководитель заметил его, третий хочет определить свою точку роста и развить её. Хоть и косвенно, но на эти факторы можно влиять, если руководитель будет понимать, что в команде есть явные трудоголики, те, кто завышает свою эффективность или явные аутсайдеры, которым с которыми стоит пообщаться и, в перспективе, раскрыть их потенциал.

В-четвертых, финансовая составляющая. Если я всё равно получу свою зарплату, зачем мне дополнительные старания? Хорошо, тогда встречный вопрос от руководителя: “Если я справедливо и без задержек плачу, то почему злоупотребление перерывами, перекурами, низкую эффективность и лень оплачиваю тоже я?”. Сервисы по контролю персонала делают систему начисления заработной платы более прозрачной и честной как по отношению к работнику, так и к руководителю.

“Это всё здорово, а кейсы будут?”



Конечно! Давайте рассмотрим ситуацию отдела продаж одного из наших клиентов.
Компания занимается продажей и арендой строительного оборудования для B2В-сектора. Стандартный отдел на 8 человек, часто в разъездах. На момент подключения сервисов “Где Все?”, “УРВ” и “OnBoard”, картина складывалась следующим образом.

Есть лидеры, есть отстающие, как в большинстве отделов, но разница между лидерами и отстающими не очень заметна, если смотреть по продажам (разница 3-4% между показателями). Сотрудникам компенсируется часть расходов на ГСМ (лимит 100 л топлива).

По рассказам руководителя, он обнаружил, что как только у сотрудника к лимиту подходит ГСМ, то количество звонков, выездов и назначенных встреч сокращается почти на 50%, а до обновления топливных карт остается ещё 7-10 дней. После увеличения лимитов до 125 л, картина особо не меняется. Всё те же 7-10 дней до обновления и всё такой же спад активности. Удивляло и то, что часть сотрудников не успевала “откатать” свои карты до конца месяца, но точно так же переставала продавать и назначать встречи.

Решением стала установка сервиса “Где все?”, который за 11 дней позволил выявить основные причины таких показателей:

  1. Сотрудники в своё рабочее время решали личные дела (естественно, “откатывая” топливо компании), а когда это топливо кончалось, переставали назначать выездные встречи или посещать объекты;
  2. Завышали время встреч с клиентами, а часть сделок переносили на следующий месяц, чтобы быстрее закрывать новый план продаж;
  3. Три сотрудника взяли на себя роль негласных лидеров и создали ситуацию, когда более молодые и неопытные коллеги переставали проявлять себя, чтобы не выделяться и не получить, по словам “менторов”: “Ещё больший план на следующий месяц.”

После полученных данных, внутри отдела произошли перестановки и увольнения, а руководитель подключил ещё два сервиса: “Учёт Рабочего Времени” и виртуальную доску “OnBoard”. Уже через два месяца продажи отдела выросли на 17%. Выяснилось, что самые “экономные” по ГСМ оказались весьма компетентными и перспективными продажниками. Прошел перерасчёт топливных карт и выяснилось, что в месяц менеджер не тратит больше 85 л топлива (экономия отдела 320л в месяц). Разница в продажах между лидерами и отстающими увеличилась до 8-10%. Из негатива - два сотрудника не смогли принять новую систему управления и покинули компанию после первого месяца полноценной работы сервисов.

В заключение стоит отметить, что разобранные тезисы и пример - это не постоянные, но встречающиеся в нашей практике ситуации, предупреждение которых обойдется гораздо дешевле, чем их последующее урегулирование.

Вход

Вас нет на Angiga? Зарегистрируйтесь